▲보람그룹 CI/사진=보람그룹 제공

 

[소셜밸류=소민영 기자] 보람그룹이 장례서비스와 가전 결합상품 중심의 기존 상조사업에서 벗어나 고객의 일상생활 전반으로 사업 영역을 확대하고 있다. 상품 판매와 가입자 확보에 집중했던 기존 성장 방식 대신 소비자가 실제로 필요로 하는 혜택과 서비스 이용 경험을 중심으로 사업구조를 재편하는 것이 핵심이다.

보람그룹은 소비자 중심의 상품구조 혁신과 생활밀착형 멤버십 확대, 지속 가능한 라이프케어 사업모델 구축을 핵심으로 하는 '상조 4.0' 전략을 본격 추진하고 있다고 10일 밝혔다.

상조산업은 그동안 장례서비스 중심의 '상조 1.0'에서 가전 결합상품을 통해 가입자를 확대하는 '상조 2.0', 장례 외 다양한 생활서비스로 사업 영역을 넓히는 '상조 3.0'으로 발전해 왔다.

상조 3.0 단계에서는 여행·레저·숙박 등 계열사와 관계사가 보유한 서비스를 활용해 고객 혜택을 확대하는 방식이 주를 이뤘다. 다만 실제 고객 수요보다 기업이 제공할 수 있는 서비스를 중심으로 혜택이 구성되면서 이용 편의성과 실효성 측면에서 한계가 있다는 지적도 제기됐다.

보람그룹이 제시한 상조 4.0은 이러한 공급자 중심의 사업구조를 고객 중심으로 전환하는 데 초점을 맞췄다. 단순히 제공 서비스의 종류를 늘리는 것이 아니라 상품 설계부터 고객 혜택, 판매채널, 수익모델까지 전반적인 사업체계를 재구성해 실질적인 고객가치를 높인다는 구상이다.

이를 위해 보람그룹은 소비자 중심의 상품구조 혁신, 실질적인 생활혜택 중심의 멤버십 혁신, 지속 가능한 라이프케어 사업모델 혁신을 3대 핵심 전략으로 설정했다. 해당 전략은 그룹의 사업기획과 상품전략, 신규사업, 전략마케팅을 총괄하는 김현수 사업기획총괄본부 상무를 중심으로 추진되고 있다.

상품구조 혁신의 대표 사례는 삼성전자·삼성카드와의 전략적 협업으로 선보인 'B&케어팩'이다. 소비자가 삼성스토어에서 가전제품을 구매하거나 구독하는 과정에서 상조서비스를 함께 선택할 수 있도록 설계한 제휴상품이다.

기존 상조업계의 가전 결합상품은 상조 가입을 조건으로 가전제품을 제공하는 방식이 일반적이었다. 이 과정에서 가전 구매 비용과 상조 납입금의 구분이 명확하지 않거나 계약조건이 복잡해 소비자가 상품의 실질적인 가치를 판단하기 어렵다는 문제가 제기돼 왔다.

B&케어팩은 가전 구매 혜택과 상조서비스의 가치를 구분해 소비자가 상품구조를 이해하고 선택할 수 있도록 했다. 삼성전자의 공식 유통채널과 삼성카드의 금융 혜택을 연계해 기존 판매조직 중심의 영업방식에서 소비자 선택 중심의 유통구조로 전환을 시도했다.

보람그룹에 따르면 B&케어팩은 출시 이후 5개월간인 올해 5~10월 누적 기준으로 기존 자사 유사 상품 대비 약 9배의 가입 실적을 기록했다. 상품구조와 판매채널을 변경한 전략이 가입자 확대 성과로 이어졌다.

멤버십 혁신도 본격화하고 있다. 보람그룹은 개방형 라이프케어 멤버십 플랫폼 'B&Alliance(비앤얼라이언스)'를 통해 고객의 일상생활에 필요한 서비스를 확대하고 있다.

비앤얼라이언스는 계열사나 관계사가 보유한 서비스를 우선 제공하는 기존 방식과 달리 고객의 실제 생활 수요를 분석하고 이에 적합한 외부 전문기업을 발굴하는 제휴 모델이다. 그룹 내부의 사업 영역에 한정하지 않고 다양한 분야의 파트너와 협력해 고객 혜택을 구성하는 것이 특징이다.

현재 법무법인 세종과 법률·세무·회계 분야 협력을 추진하는 한편 주차, 이동, 여행, 레저, 생활편의 등으로 제휴 영역을 확대하고 있다. 고객이 일상에서 자주 이용하거나 전문적인 지원이 필요한 서비스를 중심으로 혜택을 구성한다는 방침이다.

특히 제휴 서비스의 수를 늘리는 것보다 실제 이용 가능성과 차별성, 지속 가능성을 주요 판단 기준으로 삼고 있다. 고객이 필요한 시점에 서비스를 이용할 수 있는지, 기존 시장에서 쉽게 누리기 어려운 혜택인지, 장기적으로 안정적인 서비스 제공이 가능한지 등을 검토해 제휴 대상을 선정한다.

보람그룹은 이를 통해 상조 가입 이후 장례서비스를 이용하기 전까지 고객과의 접점이 제한적이었던 기존 사업구조를 개선한다는 계획이다. 멤버십 혜택을 일상적으로 제공해 고객의 서비스 이용을 활성화하고 장기적인 관계를 구축하는 방식이다.

신규사업 발굴과 수익모델 다각화도 함께 추진하고 있다. 사업기획총괄본부는 기존 상조사업의 경쟁력 강화와 더불어 전략적 제휴, 투자기획, 신규사업 개발 등을 통합적으로 수행하고 있다.

가전·통신·렌털 등 생활밀착형 산업과의 협업을 확대하는 동시에 건강관리, 교육, 법률, 여행, 레저 등 고객의 생애주기 전반에서 새로운 사업 기회를 모색하고 있다. 개별 서비스를 단순히 추가하기보다 기존 상조 가입자 기반과 판매채널, 멤버십 플랫폼을 연결해 사업 간 시너지를 높이는 것이 목표다.

이러한 전략은 상조 가입자 수 확대에 의존하던 성장 방식에서 벗어나 고객의 서비스 이용과 장기적인 관계를 기반으로 지속 가능한 수익구조를 확보하려는 시도로 풀이된다.

이번 사업구조 개편은 보람그룹 미래전략실이 추진해 온 'NEXT' 전략의 실행 과정이기도 하다. 미래전략실이 그룹의 중장기 성장 방향을 설정하면 사업기획총괄본부가 이를 상품과 서비스, 제휴 및 사업모델로 구체화하는 구조다.

삼성전자·삼성카드와 협업한 B&케어팩 출시와 비앤얼라이언스 플랫폼 구축은 이러한 전략이 실제 사업으로 연결된 대표 사례로 꼽힌다. 이는 그룹 차원의 성장전략과 현장 사업조직의 실행 역량을 연계해 새로운 시장 기회를 발굴하는 데 기여하고 있다.

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